Wat levert continu verbeteren op?

Hoe bereik je verbeterkracht vanuit de werkvloer? Wat is hiervoor nodig?

De achtste verspilling binnen lean management noemen we “skills”. We bedoelen hiermee onbenutte creativiteit. Medewerkers  tonen in dit geval niet of nauwelijks eigenaarschap en nemen geen verantwoordelijkheid om de kansen voor verbetering die zij zien om te zetten in resultaten. Er wordt wel gesproken over gemaakte fouten en dingen die anders zouden moeten. Echter de verwachting is dat iemand anders dit op moet lossen. Geluiden die je in dit geval hoort zijn: “ik heb het al zo vaak gezegd, maar er wordt toch niets mee gedaan” of “het zal altijd zo blijven hier”.  Dit is een bedrijfscultuur die zo is gegroeid en die ook te keren is.  Mijn ervaring is dat de meeste medewerkers graag een bijdrage willen leveren aan continu verbeteren en er plezier uit halen om hun ideeën tot een succes te brengen.

Wat is hiervoor nodig?

We hebben het hier over de kansen die de medewerkers op de werkvloer signaleren omdat ze te maken hebben met specifieke en gedetailleerde informatie uit de dagelijkse praktijk. Het gaat hier om het bottom-up doorvoeren van verbeteringen; ideeën tot resultaat brengen.

Daar is echter wel iets voor nodig:

• De juiste mindset van de leidinggevende is een belangrijke voorwaarde om succes te boeken met continu verbeteren vanuit de kracht van de werkvloer.  De leidinggevende gaat uit van de kennis, kunde en verbeterkracht van de medewerkers op de werkvloer.
• De leidinggevende faciliteert de medewerkers hierbij in de vorm van tijd, tools en middelen.
• De leidinggevende inspireert,  motiveert  en coacht (leiderschap).
• De juiste mindset van de medewerkers is tevens een belangrijke voorwaarde. Continu verbeteren is onderdeel van het werk, het behoort tot de taken en verantwoordelijkheden van iedere medewerker.
• Medewerkers leren verspillingen te zien.
• Er is een structuur/systeem om ideeën snel en efficiënt tot resultaat te brengen.
• Medewerkers leren de waarde van hun idee voor de organisatie te bepalen.
• Medewerkers worden eigenaar van hun idee en brengen dit met behulp van collega’s tot een succes.
• Er  zijn afspraken over de communicatiestructuur ter ondersteuning van succesvol continu verbeteren.
• Successen vieren!

Meten is weten

Om te weten wat de ideeën opleveren is er data nodig. Deze data is eenvoudig te verzamelen door gebruik te maken van een registratiesysteem. Een goed registratiesysteem bevordert ook de samenwerking aan ideeën en communicatie over de voortgang.  Een voorbeeld hiervan is de Q4All Excellerator. Dit is een digitaal platform dat speciaal ontwikkeld is als tool voor ideemanagement.

Een idee kan een financieel resultaat opleveren. Het kan ook bijdragen aan klanttevredenheid, medewerker tevredenheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, veiligheid of een andere doelstelling.  Deze gegevens helpen om prioriteit te kunnen geven aan de implementatie van de ideeën.

De financiële waarde van een idee is eenvoudig te bereken als er met een idee tijdwinst geboekt wordt of als er een besparing in materiaalverbruik gerealiseerd kan worden.

Praktijk.

Praktijkvoorbeelden van kansen voor verbetering:

• Minder  verplaatsingen van zendingen door aanpassing layout- tijdwinst 8 uur per week.
• Verkorten van de laadtijd door aanpassen en identificatie van locaties: tijdwinst 15 min. per order (groot)
• Elimineren van onnodige registratie van gegevens (informatie die niemand gebruikt) – tijdwinst 3 minuten per order
• Recycling van materiaal – minder inkoop van betreffende materiaal (2500 euro per jaar)
• Zoektijd naar juiste informatie vermindert door automatisering – 0,5 uur per dag voor 1 medewerker.

Het verbeterpotentieel van de ideeën van de medewerkers blijkt in praktijk al gauw 6000 euro per persoon per jaar of meer.